海格物流董事长梅春雷：成长不烦恼

　　哲学和物流有什么关系？是不是可以帮助他更好的管理企业，不是经常有人声称从《论语》中悟出了管理之道吗？但这不是梅春雷的目的，在他看来，作为一个企业家去学哲学，有利有弊，中国哲学对于企业文化或许有帮助，但是对于现代企业治理，他就只能呵呵了。“管理是要把复杂的问题简单化，而中国哲学是把简单的问题复杂化。”

　　把复杂的问题简单化，这也供应链服务的题中之义。海格物流最早从海运货代起家，然后几经摸索转型，最终成为一家以供应链服务为特色的合同物流公司。在这个过程中，梅春雷不仅一路行走一路实践，也一路不停的思考。

　　今年7月，他曾经以《成长的烦恼》为题在运联传媒的会议上做演讲，谈及自己的很多思考：对于物流企业，客户在哪里？钱从哪里来？企业如何规范的运营？伴着这些问题的追问，海格物流也一路长大，直到成为新三板物流第一股。但仍有一个存在了十几年的问题在梅老板的心里挥之不去，物流行业什么时候可以像金融行业那样高大上起来，不要一提到物流，就是苦逼的感觉。

　　这样的不断提出追问来让自己往前走，确实很像哲学家的做派。其实，有些答案随着时间的改变，在梅春雷的面前已经渐渐浮现得越来越清晰。将这些答案串起来，不仅可以复盘海格物流的成长道路，也可以给中国的物流企业一些启发和借鉴。

和沃尔玛一起创新

　　一家公司在创业之初，都会碰到这样的问题，客户从哪里来，或者怎么样才能留住客户。而在海格的发展早期，它服务的客户更不好伺候，比如沃尔玛。

　　不过，即使面对沃尔玛这样的庞然大物，海格也曾经三次助力沃尔玛，在沃尔玛的20年东方征途中，在供应链方面扮演了重要的角色。

　　沃尔玛作为世界上最大最成功的零售商，强大处在于它的全球采购能力，仅仅在珠三角，10年前沃尔玛就有1200家供应商，通常这些供应商的货都不够一个集装箱的，只能拼箱走，而目的地是沃尔玛在美国的9大DC。1200比9，成为了一个复杂的运筹学游戏。

　　海格物流帮助沃尔玛将同一时间窗口同一工厂的货拼到一个集装箱内。这是海格帮助沃尔玛的第一次创新。这样一来，一个集装箱就可以省1000块钱，一个月下来就节省了四五十万美金。

　　2008年，双方再次携手做了一次创新尝试。每逢中国的节假日，沃尔玛都要大量备货进行促销，节假日后，却又出现了复杂的如何退货给供应商的问题。海格帮沃尔玛做一个项目，帮助他们更加高效的把门店的退货返回到供货商。具体做法就是，海格从门店把沃尔玛的退货全部收回来，到一个中央DC区域处理，把全国几百家门店相同供应商的货拼在一起再退给供货商。

　　到了2013年，同样是节前大促销，这一次海格从逆向物流介入到了前端。海格帮助沃尔玛解决旺季仓库的问题。就是面对春节这种大节，沃尔玛的库容纳不下时，海格在大库之外做一个月库作业的小仓库，这样把旺季的这个库容压力消化了。2014年，沃尔玛特意授予海格“最佳创新承运商”荣誉。

　　沃尔玛只是海格服务的众多客户中的一个，但是伴随沃尔玛在中国的发展，海格也丰满了自己的羽翼。“所以一个公司的成长要看它跟谁在一起玩，你跟着你的客户，我相信你就会可以和客户一起成长。”这是梅春雷的总结。

产业互联网的机会

　　大致是由于学哲学的缘故，目前物流市场上看似眼花缭乱的种种概念演变。在梅春雷面前不过是两线主线：一条主线，是走标准化规模经济的道路；另一条主线就是走客户差异化的路线，“差异化强调的是客户的个性化服务，深度服务，客户差异化服务深度服务最后一定是供应链产品。”这也是海格物流这十多年演进的内在路线，由于多年来深耕大客户合同物流，一直在进行物流多样化的服务，而不是某个节点的重复服务，最终海格的发展方向一定是供应链综合服务商。

　　合同物流或者说项目物流不好做，两年前，梅春雷自己也感叹过，虽然互联网+物流成为热词，很多资本入场，但是资本紧盯的是快递和快运市场，对合同物流并不看好。

　　两年后，情况有所改变吗？梅认为，如果仍旧是传统概念的合同物流，情况是一样的。因为“发展速度慢，想象空间小”。但是，如果合同物流走上供应链服务商的道路，那资本就很有兴趣了。“因为从未来看，我们讲今年是产业互联网元年嘛，以前是消费互联网，产业互联网的核心是什么？供应链嘛。谁掌握供应链谁就能做起一个产业互联网，有机会在一个产业里面就可以成为一个某个产业的互联网老大，某个领域产业互联网的玩家，这样的话资本市场就肯定追逐你了。”

　　所谓的产业互联网，有着不低的门槛。而这种门槛，很可能是是第一条道路那种追求标准化大规模的物流企业的天然短板：只懂物流，不懂商流。

　　做供应链服务的好处，就是不仅了解了客户的需求，而且要深入到商品的商流层面去理解。梅春雷认为，一般物流公司是围绕运单来做，从出库或者出仓指令开始。但是对于客户而言，他关心的东西更多，客户是以订单为核心。两者并完全是一套语言，海格的作用，就是将这两种语言打通。

　　在零售业的世界里，就是从家乐福沃尔玛模式，进化到亚马逊模式，在中国，梅春雷认为真正可能走通这种模式的，恰恰是很多人看不懂的菜鸟。

　　梅春雷说：“菜鸟是以订单为核心的，通过商流掌握物流，菜鸟现在也开始关注第一公里了吧，菜鸟也开始做供应链金融了吧，所以我们的对标对象，应该是菜鸟。”

　　听起来，这也是个不小的野心吧。

钱不是最难的问题

　　2016年经济处于下行轨道，对于服务制造业消费业的物流业来说，成本压力上升，营收下降，直接表现为资金流的紧张，这是很多企业面临的共同难题。

　　海格在2014年成功登陆新三板，资金的融资渠道问题有了保障。早年，梅春雷也深受资金紧张之苦。在当下的创业故事中，经常出现创始人为了给员工发工资，把房子卖了换现金的故事。但是梅春雷并不赞同这种做法，因为“公司的钱和家里的钱不分”，这样公司的财务结构没法健康起来，也没法成为一个现代化的企业和治理结构。

　　海格的第一笔贷款来自深圳市中小企业担保中心，“我抵押了50万的现金，中小企业中心给我担保，贷款100万。你想想贷款成本多高！”

　　或许是有过这么艰难的经历，海格从一开始就注意着手解决资金的问题。在现在很多物流老板还不知道如何同VCPE打交道时，海格已经有了长达十年的经验，其第一次接触投资人是在2007年。所以，2014年海格成为新三板第一只物流概念股，也顺理成章。

　　但困扰梅春雷的问题，往往都不是钱能解决的。比如公司治理结构问题，比如人才问题，比如职业经理人问题。这些问题不单是海格需要面对，也是物流业整体上江湖气重于职业化的氛围造成的。梅春雷经常将做企业比喻成唐僧取经，需经过九九八十一难。但他同时也说，做企业就是过坎，不过没必要一个坎一个坎迈，有时候需要有能力“同时面对多个坎”。

　　至少海格已经理顺了资金问题、业务问题、部分解决了人才问题。“海格物流也是从江湖文化走过来的，现在我觉得比较满意的就是，我们的规划水平还是蛮高的，企业的治理、规范性也是蛮好的。”

　　这个时候，也许梅春雷最需要提醒自己的 ，是耐心。做企业做久了，难免比一般人看到更多的机会，如果企业没有自己的清晰的战略方向，就很容易跟着机会走，被眼前的东西影响了长远，但是，那就是做生意，而不是做企业了。

　　上周，海格物流在深圳发布了首份新三板企业社会责任暨可持续发展报告。梅春雷说，那也是为了考虑多个利益群体。包括上下游的相关利益群体，从更长远的眼光，从更广泛的宏观环境里面来看企业的发展，这样的企业战略才可能长治久安。

　　“虽然你可能利润会少一点，你的发展会慢一点，但是事实上这是安全的做法。”梅春雷说。相反的现象是，很多人去读商学院，去到处交朋友，“交朋友为什么呢，去找机会啊，那是机会主义导向，做企业要从机会主义导向走向战略导向。”

　　我想，这大概是现在的他更愿意去学哲学的原因。

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