重磅 深度解读这家老牌国企改革之路

　　北京冬奥会在即，产自中国重型汽车集团有限公司的“黄河X7”雪蜡车，跟随国家滑雪队开启了备战之旅。从北京出发到新疆，行程3500公里，全程零排放——这款搭载潍柴氢燃料电池发动机的雪蜡车，不仅填补了我国在该领域的空白，技术水平也达到世界一流。

　　先进车型代表创新实力，持续“飘红”的经营业绩同样令人刮目：2018年至2020年，中国重汽营业收入由1100亿元增长到1743亿元，利润从53亿元增长到过百亿元；今年7月至11月，重卡销量连续5个月位居国内同行业第一，国内市场占有率由2018年的第5位跃升至第2位。

中国重汽 黄河牌 6X4 460马力 牵引车 品牌 | 车系 | 配置 | 图片 | 经销商 询底价

　　“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”2018年6月，习近平总书记视察山东时强调。

　　从根本上说，中国重汽今天的好局，就来自于不抱残守缺的改革。总书记视察3个月后，山东站在全省汽车工业高质量发展的战略高度，决定由山东重工集团对中国重汽实施战略重组，拉开了这家老牌国企系统性改革的大幕。

　　国务院国有企业改革领导小组办公室通报的今年上半年地方国企改革三年行动重点改革任务评估结果显示，山东省位列A级第一位。深入观察，中国重汽的改革，为全省国企改革提供了一个精彩样本，也为探究新时代的企业家精神找到了一个典型窗口。

改革成败首先取决于想不想、敢不敢 破局意识和破局思维

　　中国重汽的前身是济南汽车制造总厂，始建于1930年。91年发展史上，中国重汽既有生产制造中国第一辆重型汽车的荣耀，也有发展成为全国最大重型汽车生产基地的骄傲。但随着时光进入新世纪第二个十年，这件辉煌的外衣变得愈发沉重起来——

　　从外看，跨国公司不断进入和国内同行的崛起，极大挤压了市场空间，中国重汽产品的国内市场占有率从第3位下滑至第5位；从内看，体制僵化、人浮于事、效率低下等老国企的通病愈发凸显，这从横向对比中可见一斑：2018年，中国重汽员工多达42151人，一汽解放只有21000人，但年收入却是中国重汽的1.21倍。

　　逆水行舟，不进则退。重汽何去何从？

　　就在此时，一纸任命引来全国乃至全球同行瞩目：主导了1998年以来潍柴集团改革、现任山东重工集团董事长的谭旭光，兼任中国重汽党委书记、董事长。他执掌的“老东家”——潍柴曾是中国重汽的子公司，2006年才独立出来。

　　谭旭光，人称“谭大胆”“谭疯子”。对眼前的挑战，谭旭光看得明白：“重汽身上的问题，20多年前的潍柴同样存在。但当时的潍柴已濒临破产，所有人都知道，不改就是死。今天的重汽虽然‘全身是病’，但还没到生死存亡的地步。这个时候改革，触动利益更大、阻力更大。搞不好，就会掉进深渊。”

　　敢不敢干？能不能干？

　　“干！这个局我来破！”谭旭光愿意当这个“急先锋”。但更多的人，在替他捏着一把汗，甚至不乏准备“看笑话”的心态。

　　局面错综复杂，怎样破？

　　改革的“第一刀”，砍向了采购体系。中国重汽副总经理刘正涛说，多年来，由于缺乏严格统一的采购招标流程，采购多由二级单位自行操作，采购额每每与预算数仅“咫尺之遥”，“集团一年的采购成本300多亿元，采购价格大大高于行业平均水平。搞企业的都明白，这背后意味着什么！”

　　以采购降本为突破口，消灭内外部不正当的关联交易，既能止住“出血点”，又能打破内部的不良生态。在全力推动下，重汽“做实”了过去不发挥作用的集团采购中心，建立起40多人的专业采购队伍，由各单位分散采购改为集中采购，并严格采购招标流程。2019年，集团采购成本就降低30多亿元。

　　这让谭旭光一下子陷进了漩涡——到任不到一年，针对他个人的“举报信”就有几百封。从潍柴调任中国重汽党委副书记、常务副总经理的王勇，主抓改革措施落实，同样压力山大，自嘲“差点卷铺盖打道回府了”。

　　面对质疑与压力，在2019年1月重汽职工代表大会上，谭旭光撂下一句广为流传的“狠话”：“我这个人不怕死，把骨灰盒放在潍坊不如放在济南的英雄山上。我既然来到重汽，就做好了各种准备。”

　　改革一步不停：行政接待费全部归零；2020年采购成本再降30多亿元；今年原材料价格大幅上涨，但采购成本又降了10多亿元。

　　改革是“硬碰硬”的破局。谭旭光的底气，离不开党委政府的支持。

　　在重组前的中国重汽股权结构中，济南市国资委持股80%，山东省国有资产投资控股有限公司持股20%。重组后，山东重工通过无偿划转方式取得济南市国资委持有的45%股权，并通过股权授权委托方式，行使山东省国投持有的20%股权除资产收益权外的其他股东权利，并实际控制及支配重汽集团65%的股权表决权。无疑，这从根本上为改革顺利推进创造了先决条件。

　　在改革最为敏感和关键的时期，省委态度十分明确：全力支持改革。为了重汽新上的智能网联（新能源）重卡项目，济南市以最快速度在莱芜“腾”出3000多亩土地，促成项目于2020年当年开工建设、当年投产。

　　改革，既需要大刀阔斧地亮剑，也需要庖丁解牛式的精细和智慧。

　　2020年2月，正是新冠肺炎疫情肆虐之时，谭旭光到桥箱公司查看疫情防控和复工复产情况，震惊地发现，生产一线厕所的脏乱差程度，让人无法直视。他利用集团内部博客公开提醒，两天后，仍没有人出来认领。

　　厕所问题看似小问题，却是一面镜子，折射出一个企业的治理能力。谭旭光抓住“小问题”做“大文章”，一次性问责75名干部，其中3人被免职，在集团内部引发了不小的“地震”。“厕所事件”彻底唤醒了重汽职工的责任意识，成为管理生态优化的切入点和破局点。

　　回顾三年的改革之路，已经担任中国重汽总经理20年的蔡东说：“改革是观念的大撞击、利益的大调整，成败首先取决于想不想改、敢不敢改，必须有破局的担当和破局的思维。”

用市场的办法打通“中梗阻” 市场意识和市场思维

　　受大形势影响，今年国内重卡行业销售普遍不乐观，但前10个月，中国重汽累计同比增速在行业内是最快的，海外市场更加可喜，占据国内行业出口60%的份额。而在去年，中国重汽总销量突破50万台，比2018年增长20万台。

　　市场活力来自哪里？一个小故事让人印象深刻：王德宝，中国重汽卡车销售部鲁南分公司一名普通的销售经理。过去月收入基本“稳定”在七八千元，却因为常年出差在外，妻子没少和他闹别扭。去年3月，妻子发现王德宝的工资卡单月一下子打进来4万元，着实吃了一惊，将他拽回家“审问”：钱怎么来的？是不是干了见不得人的事？

　　这种思维“惯性”来自旧有的分配机制。改革前，集团员工薪酬与经营效益几乎不挂钩，干多干少、干好干坏，收入相差无几。有的销售人员打起小算盘，为了几千元的回扣，不卖自家产品，跑去卖竞争对手的产品。

　　“产品在市场上的表现，背后是我们的机制和动力问题。市场上的‘中梗阻’，必须用市场的办法打通。”谭旭光说。

　　像当年的潍柴一样，中国重汽启动以市场为导向的劳动、人事、分配制度改革，涉及人员之多、规模之大、透明度之高，在集团历史上绝无仅有：领导干部减少391人，降幅24%；员工减少4992人，降幅11%；80后干部占比从27%提升至62%，一大批年轻骨干通过公开竞聘走上领导岗位。

　　集团运营管理部部长季建国说，为彻底解决大锅饭问题，集团全面导入奖罚分明、优胜劣汰的市场化考核激励机制，推进KPI绩效考核，引入360°素质体检，让“人人背指标、人人有压力”，一下拉开了收入差距。

　　生产一线的积极性也被充分调动起来。实行“班产量、日工资”的激励机制后，中国重汽济南发动机厂的一名班组长找到厂领导，强烈要求职工食堂不再做鱼，理由竟然是“挑鱼刺太费事，耽误生产”。

　　管理系统也由“官员制”变为“客户制”，从在高楼办公变为深入一线为客户“打工”，集团内外全面建立起客户满意导向的考核机制。

　　正如谭旭光在上任之初所说：“我不是你们的老板，我们共同的老板是客户。”

　　为此，中国重汽打出一套“组合拳”：“让听见炮声的人员呼唤炮火”，提升营销人员的“话语权”，建立客户导向的市场技术对接机制；将原技术中心一分为三，建立“工程技术+科学技术+基础研究”体系，汽车研究总院侧重基础性、前沿性课题研究，应用工程开发中心侧重市场产品开发和持续改善，工艺研究院为销售、研发、生产等环节架起桥梁，实现技术真正立足于市场、服务于客户。

　　以市场为导向倒逼产品研发，有两个对比鲜明的故事：俄罗斯对葵花籽运输需求旺盛，但车辆普遍底盘较重，影响运输效率。2016年，销售人员将底盘轻量化运输车的需求上报，却迟迟没得到回应，不久，这个市场就被国外同行抢占。

　　2020年，中蒙边境煤炭运输市场火热，现有重卡承重难以满足需求，技术部门收到反馈信息后，仅用三个月就改造出“一头双挂四箱”承重180吨的牵引车。目前，中国重汽仅牵引车一项就细分出8大行业、23个场景。

　　2022年，国家汽车行业将全面放开外资股比限制，竞争将变得异常激烈。谁不重视客户、不重视市场，就会在竞争中被加速淘汰。

　　“市场需要什么，我们就提供什么。中国重汽现在是‘一切围绕市场、围绕客户转’。”中国重汽集团国际公司总经理赵华说。

有多大胸怀就有多大作为 大局意识和大局思维

　　一场彻底的改革，为中国重汽注入了“求变”的基因，也开阔了迈向世界一流的视野和胸怀。

　　重卡是一个周期性极强的行业，要抵抗周期性影响，必须发展全系列商用车。谭旭光提出，中国重汽要打造世界一流的全系列商用车集团。

　　什么是一流？不是产量一流，也不是数字一流。用谭旭光的话说：当产品卖到欧洲市场，能同斯堪尼亚、奔驰、沃尔沃等世界强企并驾齐驱，这才算世界一流。

　　再好的愿景，不能心无旁骛终究难以实现。“办社会”，是老国企的一个通病，中国重汽也一样。房地产、物业、医院等大量非主营业务职能，占用了大量资源。2018年，集团“两金”(应收款和存货两者占用的资金)达335亿元，其中房地产就占112亿元。一旦出问题，随时都有资金链断裂的危险。对此，谭旭光有个形象的比喻：“背着80斤大米上楼，身体再壮也吃不消，何况还是个胖子。”

　　剥离与主业不相关的辅业，关系集团发展全局，但这绝非易事。在蔡东看来，最难的就是上千人的分流问题。

　　集团组织与人力资源部部长黄维彪说：“听到这个消息，有的职工扬言‘生是重汽人、死是重汽鬼’，坚决不离开重汽，还有的甚至威胁来总部办公大楼‘闹事’”。

　　面对重重阻力，重汽成立若干小组，精研各种政策，对需要分流的职工一对一做工作，尽可能使每一名分流人员合法利益最大化，最终实现了妥善安置。

　　2020年4月，碧桂园集团下属公司以48亿元摘牌中国重汽集团房地产开发有限公司100%国有产权及债权转让项目，标志着中国重汽彻底退出房地产业务。随后，物业、医院、幼儿园等非主营业务职能也有序退出。

　　在产品为王、创新至上的年代，唯有建立强大的正向研发能力，提升自主造血功能，未来才有希望。以往，中国重汽主要采用技术引进、消化、吸收、再提高的模式，核心技术受制于人，自主创新能力明显不足。

　　在谭旭光力促下，中国重汽不惜重金，聘请全球知名独立咨询公司罗兰贝格对研发体系进行全面诊断、系统规划，确立了从技术引进向自主正向开发的战略转型路径。

　　“当时很多人觉得，花几百万美元就换来这么一堆纸，不值。但现在来看，这是关乎中国重汽前途命运的转型。绝对值！”王勇说。

　　瞄准科技自立自强，突破“卡脖子”技术，中国重汽确立了14项“军令状”项目、74个“揭榜挂帅”项目。据统计，共有134人次揭榜，个别项目竞争比例达4：1。

　　技术创新不是无源之水，靠的是人才和投入。近日，中国重汽开出明年的校园招聘清单，待遇条件诚意十足：博士生见习期年薪30万元以上，外加50万元安家费、50万元无息购房借款……

　　人才不是成本，而是最大的资本。在这样的理念下，2019年至今，中国重汽面向全球引才4803人，研发人员从不足千人增加到2600人，研发投入从2019年的19亿元增长到今年的33亿元，明年预计达到45亿元。

　　一番“加减法”之后，中国重汽科技创新结出累累硕果：去年，25台无人驾驶电动集卡在天津港成功进行全球首次整船作业，为世界自动化集装箱码头建设提供了“中国方案”；新一代“黄河”重卡高端物流牵引车上市，产品各项性能全面实现国内引领，达到国际一流水平……

　　有多大的胸怀，就有多大的作为。这种胸怀，意味着企业要始终与国家发展大局同频共振，在国际竞争格局中长袖善舞。中国重汽，如今正成为行走其中的局中人。

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