安能王拥军 未来的物流平台什么样

　　大概10年前，物流行业就在谈整合。如果我们把整个行业区分成头部企业、腰部企业、底部企业来看的话，可以发现，这么多年过去了，即使身处头部的大型企业，也没有几个长得特别漂亮的。除了顺丰、「三通一达」等这几家企业，每年能达到数十亿元级别的利润。

　　但是，中小物流企业就真的那么差吗？在安能物流董事长王拥军看来，很多这类腰部企业长的不差。中国3000多家上市公司里，利润低于2亿元的有近2200多家，绝大部分只有数千万元的利润。而过去沉淀下来的一大部分腰部物流企业，收入大约能达到2—3亿元，也能做到很可观的利润，只不过还需要「穿上新衣服」再有点「新增长」。

　　而如今，物流行业经历过一轮洗牌后，市场环境、资本环境都发生变化。现如今，物流行业的整合应该遵循什么样的逻辑？又有哪些方法论？

　　2020年1月9日，由运联智库主办的「运联智库年会：2020趋势与预测」大会上，王拥军发表了以《最好的时刻：传统中小物流企业的出路》为题的演讲，带来他的理解。

　　以下为王拥军演讲实录整理：

　　各位物流行业的同行、朋友们，大家下午好！

　　今天这个会的主题本来很难讲。趋势与预测谁也说不准，但是关于趋势没东西讲也不对，因为每年行业都在发生很多变化，也确实需要借助过去的经验和失败对未来做一些思考。所以讲预测，更多的是对过去五六年行业发生的事情进行思考。

　　大家都在讲物流行业的同行很痛苦，有一句话是今天很残酷，明天更残酷，后天就好了。但问题是，后天有多远？

　　我们先从基本牌面看起。大概10年前行业就在谈整合。我把它切分成两块蛋糕来看，一块叫存量，即原有的制造企业传统物流企业；另一块叫增量，即随着电商兴起、新消费兴起的快递、即时配送、小票零担。这一块是消费升级、渠道变革带来的增量市场。

　　可以看到一个现象，今天增量市场80%份额归到了头部企业，增量整合地非常快，过去10年间快递前6名的集中度达到了80%以上。而大的存量市场中，整车、大宗、海运、合同物流等传统物流市场，头部企业没有那么多，大量的还是中小企业。这与我10年前进入物流行业的时候没有太大变化。

　　那么，这些中小物流企业怎么撑到后天？

资本散场

　　过去几年里，大家依赖资本来解围，行业拿了非常多的钱。

　　2014-2018年，这4年是最好的资本投资周期，总融资额超过2400亿元。安能也拿了不少钱，但比我们拿钱更多的人也有非常多。仔细看钱的流向的话可以发现，科技流派、货主流派、运营流派三个流派中，有科技基因的拿了这2400亿元里的一半。

　　但结果如何？命中概率并不是那么高，跑出来的企业寥寥无几。这其中最主要的原因，是企业只有四五年的生长期，但是头部企业的培养往往需要数十年。

　　现在舞台上活跃的头部企业大部分都是10-20年，最快的百世、安能也用10年的时间才挤进头部企业阵营，而且还不算是特别明显的头部。所以，物流企业典型的生长周期就是10-20年，而资本的期望是5年。这个时间是错配的。

　　未来资本能不能再活跃五年？很难。资本要快速、高额的回报，每年10%、12%的收益远远不够。我们很难再期望未来有大量的资本进入这个行业，基本会掉一半。

　　另外看金融行业。过去几年，金融政策宽松的环境下，物流公司可以通过借款拿到很多钱。现在整个国家产业政策紧缩，注定了通过债权的金融杠杆给行业解困这条路，基本没什么可能性。

　　我们这个行业国企非常少，都是民企，先天面临资本不足的问题，都是靠一点点本金慢慢滚起来的。而资本金不足的时候，去杠杆的周期里你就找不到足够的抵押品，没有抵押品钱就进不来。现在整个监管政策越来越「同频共振」，金融机构的共振造成的「踩踏事件」也不少。

　　这种行情下，中小物流企业至少三五年之内不会再进入宽松状态。所谓的金融服务实体经济，实际上更多的是服务头部企业，而不是腰部企业和长尾企业。因此，产能过剩的情况还将继续，企业本身还将适度淘汰。

行业进入去产能周期

　　繁荣过后必将进入衰退到萧条的过程。行业进入去产能周期，一定会带来利润率的下降，部分企业退出市场。

　　前两年，通过环保去产能带来的一个明显结果，就是小企业死了之后大企业的利润反而好了，很多上市公司的利润上升了。因为，去产能周期对小企业的影响是最主要的。我觉得，未来三五年是你死我活的竞争，竞争一定非常残酷，中小物流企业一定会成批量地退出市场。

　　典型的是专线市场。我们初步统计，上海专线今年消失了20%左右，但对整个行业来说这是健康的，只有最弱的产能出清，大家的日子才会好过。这就是规律。熬过这个周期那就是「剩者为王」，你的份额和利润率就会起来；如果大家都不死，都熬着，这对行业才是坏的事情。

　　那么如何应对去产能周期这么严酷的行情，淘汰竞争对手，让自己成为「剩者」？答案就是我们不能依赖于别人，更多的要找自己有什么。

　　我们通常把企业区分成头部企业、腰部企业、尾部企业。今天物流行业所谓的头部企业，其实没有几个长得特别漂亮的。除了顺丰、「三通一达」等这几家企业，每年能达到数十亿元级别的利润；剩下的头部企业，比如象屿物流，2018年营收超2000亿元，利润10亿元，市值只有90亿元；航运界的老大安通物流， 2019年营收100亿元，亏损则达近10亿元。所以大企业未必那么好，大家对企业估值一定要有重新的认识。

　　而中小企业真的那么小、那么差吗？有两家上市公司——华鹏飞和新宁物流可以作为案例来看。这两家企业上市时，都只有2亿元的收入，1900万元—2000万元的利润，今天在座的很多物流公司可能跟他差不了多少。所以想象一下，距离没有那么遥远。

　　今天很多腰部企业不差的。中国3000多家上市公司里，利润低于2亿元的就有2200家，绝大部分就几千万元利润。而物流行业经过10-20年的奋斗，沉淀出了一大部分收入在2—3亿元的腰部企业，它们其实并不差，已经很好了，只不过需要「穿上新衣服」再有点「新增长」。

　　那么怎么增长？重新认识平台。

重新定义平台

　　资本浪潮下，以前大家谈的都是物流平台，指望零散的物流企业抱团取暖成为一个平台。但是，平台到底能不能替这个行业找到方向？

　　首先，我们看过去5年冒出的很多平台，有部分成功案例，但是绝大部分平台今天非常困难。这其中的影响因素很多，我们总结下来发现，问题其实是来自自身的。

　　比如，一是期望过高，估值太贵。虽然有人愿意跟你玩，但你步子太高投资人迈不进来；讲的故事太大，难以进一步获取社会资源。二是缺乏运营抓手。很多平台浮在上面没有下来，没有找到真正提高效率的东西。三是投入太高。平台还没有搞就先招一堆副总裁，各个年薪百万的，什么都还没有做成，成本就下去好几亿。若真要专注下去提高运营效率，这些年薪百万的人可能不一定有用。

　　第二个思考，什么叫平台？

　　我记得5年前平台刚出来的时候，我专门写过一篇文章《热平台，冷思考》（点击回顾）。平台和物流企业之间的关系，不是说这个一定打败那个；大家都有自己的生存空间，平台有平台的逻辑，物流企业有物流企业的逻辑。

　　中国差不多有数百个B2B平台，本身B2B平台成功率和估值都不会太高，这也是一个规律。现在能做到上百亿的B2B平台就非常不错了。

　　第三个思考，平台怎么演化？

　　我要谈的是，是不是可以把平台化的商业模式和传统物流企业的运营结合起来。

　　为什么投资人喜欢投平台，是因为传统物流企业虽然务实、扎实、有利润，但没有增长和明天；而平台型的商业模式给了投资人一个希望，虽然今天亏钱，但未来前景很好，有一个增长的商业模式。

　　所以我们今天需要思考的是，怎么样把传统物流企业接地气的部分，与平台有增长的商业模型结合起来。

　　我今天最核心的分享是想给大家提出一个思考方向：我们是不是可以形成一个平台型的物流企业，它是有增长有未来的，同时也是懂客户、懂运营的商业组织模型。我把它叫做「总部加业务单元分工的模型」。

　　为什么合同物流企业很难增长？因为增长都靠那几个最核心的合伙人，合伙人就三个，做的东西就那么大。那么，能不能从三个合伙人变成三十个合伙人呢？能不能探讨出一种组织模型，能够让三十个合伙人在你的平台下面奋斗呢？所以，我们要突破传统物流企业的组织模型，总部可以成为一个组织的平台，一个资本运营的平台，但是业务单元需要更接地气。

　　我们需要重新定义平台，从平台型商业模式到平台型组织，把传统企业的运营能力和对客户、对市场最接地气的掌控能力，与平台型的商业模式结合，打开传统物流企业的增长模型。过去的平台，一张嘴就是一顶「物联网」「大数据」的大帽子，只有脑袋没有腿，很多这样的平台走不下去甚至很多已经死掉了。而未来的平台一定要有强有力的腿，而这条腿就要靠所有对运营、对客户扎根非常深的传统物流企业来完成。

　　通过这一路径，企业会更务实一点。民营企业要更可持续，必须大规模增加资本金；你要拿到社会的信用，就必须打开增长翅膀，一定要和平台融合。而平台不能只是漂在上面，如何和传统腰部的物流企业结合，也是所有平台需要思考的最核心问题；否则，你拿到钱自己去烧，投资效率太小了。怎么样与传统的腰部企业结合，将他们融入进来，这对平台来说是一个莫大的机会。

　　所以，我认为今天这个时间点是最好的时刻。市场上钱没那么多，大家都非常难受。行业已经进入了相对比较漫长的去产能周期，大家都被逼到墙角的时候，也是大家沉下心来思考的时候。我相信，今天来开会的很多企业都有一定的基础，可能都算腰部的物流企业，对你们来说这真的是最好的时刻。

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