【原创】2025年前实现三个“20万” 看谭旭光如何打造世界一流的全系列商用车集团

　　2019年11月24日，以“新时代•新重汽•新跨越”为主题的中国重汽集团2020年商务大会于济南正式拉开帷幕。

中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光

　　“2019年是中国重汽集团不平凡的一年，也是非常热闹的一年。”中国重汽集团党委书记、董事长谭旭光在致辞中说到。

　　中国重汽集团在这一年里，面对日趋激烈的竞争形势，积极作为，坚持以市场为导向，以用户为中心，立足长远发展，大力推动创新升级措施落实,提升产品质量，深耕细分市场，强化服务能力，补齐短板，发挥优势，生产经营工作成绩斐然。

过去一年中国重汽干了什么？

　　谭旭光上任中国重汽一年多,以改革为突破口，建立了“干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”的机制，初步形成了年轻化、知识化、国际化的团队。同时剥离辅业，心无旁鹜攻主业。

　　降本增效

　　在全集团、全系统建立起了以财务为中心的管理体系，强化预算管控、费用归口管理，导入价值工程，各项费用大幅度降低。降低采购成本，全面取缔单一供方，使采购成本有了明显的下降。通过降低成本，同时加大市场支持力度以及对研发投入。

　　创新造血

　　逐步实现由价格驱动向产品驱动的转型。一个企业创新的主体是产品，市场的地位是产品，没有产品的市场地位，这个企业就没有地位。中国重汽新一届领导班子集中火力从今年二季度起对产品进行了整顿。全面梳理了产品，由总经理带队，分多个小组进入市场，集中研究企业的“造血”功能。

　　优化生态

　　中国重汽坚持客户导向、结果导向、问题导向，全面落地“客户满意是我们的宗旨＂的核心价值观，全面落地“不争第一就是在混”的激情文化、全面落地“一天当两天半用“的效率文化，初步建立了思想统一、激情干事的良好发展生态。22日上午10点，谭旭光召开了第一次中国重汽营销工作会议，提出聚焦30个问题。着力推动技术人员走向市场一线，解决了一线指挥部、参谋部、决策部，三位一体的决策机制。

营销系统在发生哪些变化？

　　紧贴市场

　　派出多个调研组赴市场一线调研，与渠道和终端客户深入沟通，了解真实诉求和突出问题推动研发人员深入一线，准确掌握市场需求，实现对产品研发的有效输入。强化营销指挥部、参谋部作用发挥，充分赋权，市场下沉，让听得见炮火的人決策。

　　考核激励

　　营销系统全员竞聘上岗，营销一线人员进行优化调整，调离公司中层以上干部直系亲属。导入KPI考核体系，以业绩论英雄，奖惩分明。 

　　精细管理

　　销售系统全员参与流程再造，建设标准化管理体系，一系列标准化管理文件陆续发布执行，提升营销管理信息化水平，年底前全面升级销售、服务一线通管理系统，实现无纸化、全过程、多平台互通、PC与移动端协同。

中国重汽如何创造更大价值?

　　发挥资源优勢，提供更具竞争力的高端产品

　　山东重工与中国重汽完成重组后，将向中国重汽配置更优质的资源，为市场服务。中国重汽将持续加大研发投入和正向开发能力建设，加快从营销驱动向产品和技术驱动转型，全力推动市场点单制。 

　　强化客户导向，持续优化商务政策和响应机制

　　推动营销、技术、应用工程深入一线，掌握客户真实诉求和营销突出向题。强化全价值链的客户导向思维和客户考核评价机制，快速响应。

　　优化营销网络，打造深度融合的命运共同体

　　对营销网络建设系统规划，加大培育支持力度，増强渠道能力，强化考核，每年淘汰10％僵尸渠道，引进15％的优秀渠道，加大资源投入，实现双方高效协同、深度融合、互利共赢。

　　做强亲人服务，建立敏捷、高效、完善的服务体系

　　优化调整服务模式和政策，提升服务积极性和竞争力。加快备配件体系建设，保障配件及时高效满足，对整车销售、品牌提升发挥更大的支持和推动作用。

　　未来如何打造中国重汽集团高端、高效、高质量的供应商体系，谭旭光提出了四个方面的要求：持续优胜劣汰，构建敏捷、高效的供应商体系；深化开放合作，构建国际化高端供应商体系；开展品质革命，构建追求卓越的供应商体系；推进阳光采购，构建公正透明的供应商体系。

　　同时，谭旭光公布了中国重汽2025年前的战略目标，将实现三个“20万”。重卡国内销售稳定在20万，中轻卡国内销售稳定在20万，轻型商用车20万！

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”中国重汽经过战略重组，将翻过崭新的一页，相信“打造世界一流的全系列商用车集团”企业愿景终将实现！

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