致敬40周年：300块钱“砸”出一个物流大车队！

　　繁华的上海滩，是经济的中心，金融的中心，也是物流的中心；同样，它也是一个个寻梦者的天堂，对物流人亦如是：这块寸土寸金的土地上，不知多少人从这里起步，也不知挤着多少物流公司的总部：中通、圆通、韵达、德邦……

　　这些做快递物流的老板们，被戏称为是“马云背后的男人”，而在这些男人背后，还也有着一个低调的男人，他的故事，是从300块钱闯上海滩开始的。

一、带300块钱闯上海的人民教师

　　“2008年5月28日，则一梦在这里正式启航，创业时只有我一个人，后来有了一名员工，2017年我们已有1200余名员工；2008年我们只有上海一个网点，2017年在全国拥有9个大区、58个收货据点；2008年营收是200万元，2017年整体营收突破25亿元。”

　　2018年5月28日，上海则一供应链管理有限公司十周年庆典，素来低调的李保荣用两张清晰易懂的PPT介绍了则一十年来的发展。作为董事长，他还为则一树立了一个目标：主营业务突破100亿，拓展后市场业务，业务增长年均超过50%、新增10～15个大区和30～50个分区，自有车辆达20000辆、外协车队500000辆。

　　回顾创业路，李保荣对内部员工讲：“我们没有资源、没有背景，有的只是勤奋和坚持！每年都是负重而行，每年都是一个蜕变和成长”。

　　我们翻看则一的发展史发现，这确实一个勤奋与坚持，蜕变与成长的故事。

　　2004年，因为不满足于朝九晚五的生活与当时的收入，教了一段时间课的教师李保荣带着300块钱到了上海。他想试一试，为成功，也为梦想。

　　因为看到了物流的发展前景，李保荣进到了物流行业。先是到一家三方物流公司跑业务，而后又去了远成。在远成，他做和铁路相关的业务，很快李保荣把业务做到了前列——李保荣做事很踏实，很认真。据其同事回忆，“当时在远成跑业务，一次发传单，一车拉了好多人，一个人一包传单。很多人都是把传单往垃圾桶一扔，他却坚持一家家的发。”

　　而后，在远成把业务跑起来的李保荣到了中铁快运，在这里他做行李车、行邮快列等能够帮助解决快递爆仓件的业务。在这里，他遇到了自己的机缘。

　　因为业务关系，一位和李保荣接触的顺丰高管发现了他的长处和能力，强烈推荐他出来自己单独做。考虑良久，2008年李保荣出来单干了，并于5月28日成立上海则一供应链管理有限公司，当时的主业业务是给顺丰等做快递的整车爆仓件，不够整车的就发行李车。

　　当时，正好赶到电商快递起步，急需能够快速稳定准时把货物安全送达的资源。借着这个风口，加上自身努力，则一在铁路这一块儿很快做的风生水起，不仅业务量大幅增长，客户也不断增多。不仅顺丰，当时，申通、圆通包的行邮专列也一直是则一主导与参与两端的装卸、落地及现场关系处理。

　　随着客户体量的增大和需求的增多，李保荣和则一开始慢慢的将目光转向公路运输这块市场：随着中国高速公路网的完善，公路的灵活性和速度正在慢慢发展起来。而且顺丰的业务也加速着李保荣做决策：顺丰的车辆外包，做不做？

　　李保荣选择很快做出了选择：2010年，则一成为顺丰第一家单边运输外包服务商。同年则一开始自购车辆。

二、大车队与合伙人

　　如今，则一拥有3000台自有车辆以及整合10万台外协运力，逐步切入到了公路运输、卡班运输、汽车后市场服务，连续3年年增长超过60%。

　　主要客户不仅有顺丰，还有百世、圆通、FedEx、京东、菜鸟、德邦、邮政、招商、心怡等等电商、快递、网路快运、运力平台。不仅如此，则一还是顺丰、圆通、百世最大的供应商。2015年获钟鼎创投了上亿元的股权投资。

　　这一切离不开2010年的大胆决策。

　　事实上，在2013年之前，则一的营收都是铁路比公路大，都是通过铁路业务去反哺公路运输。据则一高管回忆，当时铁路挣的钱都用到了买车上。2015年之后，则一的公路业务超过铁路业务。目前，公路业务比重占到了百分之九十五以上。

　　外适变化，内做提升，完成转型的则一，不断完善业务产品。期间，则一在2013年全面导入ISO9001-2008质量体系认证，实现了规范化管理，资源共享，加速了则一的发展。同时，24小时专人专电接听，通过总部电子信息平台，动态跟踪货物在途情况，对运行车辆进行全天监控、跟踪、调度管理。

　　2017年，则一自行开发TMS，建立储配干部机制，完成第一、二阶段开发。如今，则一以上海为中心（NDC），成立了9个大区（华南、苏沪、浙皖、华北、华中、东北、西北、中原和西南RDC）和众多FDC为节点的全国物流网络体系建设，覆盖国内主要直辖、省会等大中城市62个分公司及办事处，形成了覆盖全国公路干线、铁路班列的网络。

　　物流大车队，一个是大（丰富运力），一个是车（吸引力与掌控力），一个是队（组织管理能力和信息化水平），则一通过自建+外协丰富了运力，通过利益分配和考评机制加强了人与车的管理，同时近年来通过与G7等的合作提升了技术水平，车辆可控透明，信息化能力不断提高。这当中，值得一提的是其驾驶员合伙模式。

　　运输最大的挑战在提高车辆效率，提供稳定的运作品质及确保行车安全。其中管理驾驶员的挑战最大，则一采用驾驶员合伙模式，激励驾驶员积极成为车主，从打工心态向老板心态转变。只要开好则一的车就有机会成为车主，既有稳定的收入还能攒下自己的车，攒的车多了则一辅导其注册公司成为老板。

　　这不仅稳定了服务品质、行车安全并提高效率和减轻管理压力，这种重资产轻管理的模式也有利于快速发展形成车队规模。由此延伸出维保、油品等耗材、金融后市场，推动形成围绕卡车、驾驶员的生态圈。

三、百亿营收与产业生态

　　虽然在大车队领域不论是服务、规模、效益都是标杆，则一却说“我们从来没有把自己定位成一个大车队，公司现在涉足的业务还是很多的，例如冷链、城配、卡班、铁路，到整车的运输，我们一直致力于为客户提供全方位的运输服务”。

　　“在这两年，我们自己投入资产扩大车辆数的速度正在慢慢放缓，整合市场的运力成为我们的主要导向。从整个物流市场去看，不管是我们的上游客户还是下游车队，市场竞争越来越激烈，单纯靠营运、靠运力去体现利润很难，因为整个行业越来越透明，在这个时候，我们需要增值服务、技术投入产生规模化效益”。

　　则一认为，企业未来的竞争是人才的竞争，随着企业规模的扩大，需要吸引、号召更多的人才加入到公司的未来发展中，需要让更多的人从职业共同体向利益共同体、事业共同体、命运共同体转化。在组织架构上，则一坚持组织扁平化以支持执行的效率和力度，各区负责人直接对总经理负责，总部各部门主要在监督、协助地区完成总经理给各区的指标和指令。而且经过2次股改，则一的核心干部已经成为则一的股东，与公司长期利益保持一致，以此凝聚向心力和积极性。

　　与此同时，喊出百亿营收的则一也将合伙人模式作为发力的一个重点，“从2018年目标营收40亿到2020年突破百亿，我们会面临更多的挑战也将需要更多的合伙人。则一将对外开放平台，引进外部的合伙人，我们欢迎有货源但是需要车源、资金、技术的同行及个人成为则一新的合伙人，则一提供专业、优质的服务与我们的新合伙人共同开发、获取市场，让合伙人的利益最大化”。

　　谈起营收目标和合伙人模式，则一人倍感骄傲，“合伙人是我们公司的优势所在。从组织架构和内部管理看，从一开始各大区总都是我们公司股东，就是所谓的合伙人。到了一线我们推行合伙人机制，即业务合伙人”。“业务合伙人也是我们公司的战略方向，我们提供运力、资金、资质、团队、技术，他们提供业务，我们做合伙人模式是非常有竞争力的，因为则一不需要通过买卖差价获取利润”。

　　“我们会继续把我们的合伙人优势发扬下去，随着业务合伙人的推出和IT不断投入，也将推动着我们规模的不断扩大，上了规模，无论是金融、保险、集采、油都可以产生利润。我们也可以通过后台的利润去覆盖管理成本，相比其他企业将有更大的竞争力”。

结语：

　　从一个人到千余人，从300块钱出发到25亿营收，李保荣用了10年，则一的年复合增长率102%！

　　面向未来，李保荣说，“整车市场是物流行业最大的细分市场，市场规模在万亿级。在美国达到十万部以上的就有二家，二千部以上的就有十几家。我们的空间还很大，未来还有很长的路要走。我们现在处于最有利的位置”。

【独家稿件及免责声明】本网注明转载文章中的信息仅供用户参考。凡注明来源“运输人网”的作品，未经本网授权均不得转载、摘编或使用。联系邮件：master@yunshuren.com